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      2. 經驗交流

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        中國兵器工業集團公司《對標先進企業 推進“三化”活動 全面提升基礎管理水平》

        基礎管理是企業決勝市場的基本力量。金融危機以來,全球經濟增速放緩進一步放大產能過剩矛盾、加劇市場競爭,依靠政策刺激和規模擴張所帶來的紅利正在逐步淡出,企業之間的競爭將轉化為管理素質和內功的深刻較量。國資委將今年定為“管理提升年”,集中力量推進整體管理水平提升,對于中央企業應對錯綜復雜的經濟形勢、加快轉變發展方式、實現“做強做優、世界一流”的目標意義重大,正當其時。
        兵器工業集團自1999年組建以來,堅持服務國家國防安全和經濟發展的雙重使命,推動軍品、民品、戰略資源、金融流通四大業務持續協調快速發展,主營業務收入、利潤等主要經營指標保持年均20%以上的增幅,連續7年獲A級中央企業。但我們也清醒地看到,在經營規模及各項業務快速發展的同時,全集團的基礎管理工作并沒有同步跟進,規模與效益、速度與質量的之間矛盾日漸突出,基礎管理相對薄弱已經成為制約集團公司持續、健康發展的一塊短板。在國資委的大力支持下,集團公司先后派出三批考察團共計106人赴臺塑參觀學習。通過學習,我們深切感受到,與臺塑相比,我們的差距不僅表現在產品結構和技術創新上,更表現在基礎管理的能力和水平上。臺塑的成功經驗啟示我們,管理提升的秘訣就是追根究底、持續改善。兵器工業提升基礎管理水平,核心是要建立“持續改善”的管理機制,培育“持續改善”的管理文化?;诖?,我們把基礎管理與結構調整、技術創新一并作為當前和今后一段時期的三條工作主線,把開展精益化生產、精細化管理和合理化建議“三化”活動作為加強基礎管理的重要抓手,全面推進集團公司管理上水平。
        一、大力推行精益生產方式,在提高成本競爭力上持續改善
        企業的成本競爭優勢,很大程度上來自于生產組織環節的持續改善、消除一切不必要的浪費。在推進“三化”活動中,我們算了一筆賬,如果每年把成本降低1%,應該說這并不是難事,但是利潤就會增加十幾個億。為此,我們把精益化生產作為持續改善的首要任務,堅持“總體規劃、分步實施,企業主導、試點先行,專業輔導、系統推進”,確立了“五年建立覆蓋全集團的精益管理系統”的總體目標,明確了從精益班組到精益車間,到精益工廠、精益子集團,再到精益集團的推進路徑,先后在石化、特化、彈箭、光電、車輛、汽車零部件等領域啟動了兩批共16個子集團和直管單位的精益生產試點,并逐步推廣到全部44家子集團和直管單位。通過5S、JIT、TPM等精益生產工具的運用,特別是通過生產流程和加工工藝的創新與優化,極大地提高了生產效率,降低了制造成本。從各單位試點工作取得的成效看,通過對標管理,示范區生產線精益改造率達到100%,現場5S管理達標率和項目改善完成率達到85%,生產效率平均提升10%以上,在制品存量、人員作業效率、設備故障率、研發設計和產品制造周期、生產能力、產品一次交驗合格率等指標都有了明顯改善。凌云集團通過開展TPM管理使設備故障率平均降低了44.5%,鐵馬集團通過物流優化使在制品存量下降50%以上,北化集團通過廢酸處理工藝改造提升產能20%以上,晉西集團通過工藝優化提升生產能力42%。全集團科研系統通過推進精益研發,不僅高質量完成了重點型號研制任務,而且大幅縮短了研制周期,降低了研發和設計成本。2011年,通過精益化生產的持續改善,全集團累計增加經濟效益8.3億元。
        二、積極推進管理個性化、精細化,在提高管理的科學化水平上持續改善
        企業的產品、工藝要講究一致性,但作為一個大型企業集團,管理要個性化。兵器工業專業門類比較多,涉及機械、化工、光電、石化、礦產、金融、流通等諸多行業,不同行業之間管理事項和標準不具可比性,用集團平均指標去評價各個子集團也很不科學,用一套辦法去治理和激勵所有的企事業單位,必然顧此失彼。開展“三化”活動過程中,著力推進以個性化、精細化為重點的管理變革,在戰略、投資、權益、績效、預算以及領導人員管理等方面初步實現了個性化管理,初步實現了一個單位一套管理辦法。在對子集團和直管單位的業績考評上,過去雖然也根據行業特點,分別對工業企業、流通企業和科研事業單位采取了分類考核的方法,但這種方法仍然沒有擺脫“多個單位一套辦法”的模式。為了進一步提升考核的精準性和針對性,我們對44家子集團和直管單位采取“一個單位一套辦法”的個性化考核方式,針對企業發展的短板對癥下藥,量身打造考核指標,缺什么就重點考核什么,鼓勵企業改善短板,實現有特色、有質量的發展。為此,集團公司成立了績效與薪酬管理部、權益與風險管理部等部門,其主要職責是研究“個性”,實施個性化管理、個性化考核評價。譬如,同為化工企業,華錦集團側重考核現金流以及裝置運行效率等指標,北化集團則側重考核經濟運行質量、精細化工產業園建設以及節能減排等指標;同為科研事業單位,兵科院側重考核重大項目的策劃、推進以及新技術開發、新市場開拓等指標,五洲設計院則重點考核在市場中的地位以及對集團公司重大項目的支撐能力等指標。與此同時,突出了激勵和鞭策相結合,強調協商溝通,通過設定不同檔次的績效目標,鼓勵各單位自我加壓選擇更有挑戰性的績效目標,把不同的績效目標與薪酬激勵掛鉤,變壓指標為合理選擇指標,激勵各單位挑戰高難度目標、趕超同行業先進水平。我們對管理方法的創新不僅體現在宏觀層面,也體現在微觀層面。比如,北化集團805廠立足成本管理,劃小核算單元,推行“班組指標考核體系”,將每個班組的產量、質量、成本等指標與員工收入掛鉤,利用經濟杠桿提升了員工的工作效率和質量,PVC生產成本當年降低5.6%。
        三、深入開展合理化建議活動,激發員工在持續改善中貢獻智慧
        管理提升的生命力在于全員參與,如果一線員工的積極性和創新智慧沒有被充分挖掘出來,管理的成效就會大打折扣。我們在開展“三化”活動的過程中,學習借鑒臺塑讓員工有“切身感”的成功經驗,建立了即時獎勵的機制,對員工的改善和創新活動隨時隨地給予獎勵,激勵和保障員工參與合理化建議活動的積極性。北重集團、一機集團對合理化建議的“金點子”進行重獎,舉行大型抽獎活動,特等獎為一輛轎車;一機集團去年僅用于“金點子”獎勵的金額就達到150萬元。2011年,全集團累計收集到合理化建議16萬余條,員工參與率達到44%。為了保證合理化建議的價值性,我們在活動推進過程中,明確了合理化建議的范圍和要求,鼓勵員工立足單位、立足崗位、立足實際、立足改善提出建議,“小建議大獎勵,大建議小獎勵”,有效防止了合理化建議活動成為“發牢騷”的載體。在2011年提出的16萬余條合理化建議中,提案率為68.9%,采納率為62.3%,實施率為75%。為了尊重員工的首創精神,保證員工提出的每一條建議都能得到關注和重視,我們建立了規范的合理化建議工作流程,從提案提出、提案審查、組織實施、過程跟蹤、驗收評價,到組織推廣和總結獎勵,全部采用表單化管理,確保合理化建議工作的全過程處于受控狀態,不放過任何一個改善的機會。通過開展合理化建議活動,廣大一線員工的創新智慧競相迸發,激活了企業發展的內生動力,企業在開展合理化建議活動中提升了管理水平,取得了良好效益。2011年,通過合理化建議,節創效益1000萬元以上的單位就有12家,全集團累計實現節創效益3.8億元。
        四、強化制度的精簡執行,在提高制度的有效性上持續改善
        精細化管理的顯著標志就是制度的有效執行。我們在制度建設方面,學習借鑒臺塑的經驗,強調制度的簡單、務實和可執行。一方面,按照事物的本來面目進行制度和流程設計,結合企事業單位調整重組和總部機構改革,對各項管理流程進行重新梳理,對集團公司成立以來發布的592項制度進行清理,廢止了108項制度,其余規章制度分批進行了修訂完善,在保證各項事務有章可循的前提下,強調制度的精簡高效。另一方面,實行制度建設的“歸口管理”。為保證制度的有效執行和持續完善,我們在制度的制定、執行、監督方面明確了責任,在總部政策研究室設立制度建設處,專門負責集團公司制度體系設計與統籌,對制度的出臺實行嚴格管控,防止“政出多門”、“制度泛濫”;總部業務部門負責制度的執行和完善,在制度執行過程中及時發現問題,及時進行修訂;總部監察審計部門負責對制度執行的有效性進行監督和稽核,確保制度的有效執行。各子集團和直管單位也在制度的建設和執行上不斷創新和改善,東北工業集團董事會專門設立了制度建設委員會,負責梳理部門崗位職責,修訂制度和流程。晉西集團在對軍品的生產管理上對標臺塑,利用OA系統導入“管理制度化、制度表單化、表單信息化”的管理模式,并建立了異常管理機制,當班產達不到計劃要求時,系統就會自動生成異常信息報告單,并逐級反饋,直到問題解決為止,保證了軍品生產管理制度的有效執行。
        五、培育創新和執行文化,營造持續改善的良好氛圍
        管理說到底還是文化問題。臺塑管理的成功之處就在于,把“追根究底、止于至善”的文化貫穿到管理的每一個細節之中,實現了文化落地。我們在推進管理提升的過程中,注重將“持續改善”的理念作為集團公司統一的意志,作為全系統員工共同的價值取向和行為習慣,倡導“創新就在你身邊,人人都可以創新”的創新文化和“說到就要做到”的執行文化。為了將我們倡導的文化理念轉化為員工自覺的行為習慣,一方面堅持領導帶頭,領導人員是企業文化的第一倡導者、第一執行者、第一實踐者,領導人員的一言一行、點點滴滴都要符合企業文化的要求,以此來帶動廣大員工自覺踐行。比如,規定領導人員要和普通員工一樣提出合理化建議。另一方面,堅持把制度作為文化落地的載體,每一項制度的制定都要體現文化的內涵和要求,通過制度的剛性執行來保證文化的落地。比如,在質量、安全、環保管理方面,我們大力倡導對細節問題“零容忍”的文化,在相關制度中明確“違規行為視同結果追究責任”,通過制度的強制執行,有效縮短了“說到”和“做到”之間的距離。我們非常注重讓員工在創新實踐中體驗和培養創新文化。集團公司每兩年就組織開展一次“創新大賽”,以員工的姓名命名創新成果,每年獲得成果命名的員工超過5000人,集團公司設立創新基金,對有價值的創意進行立項并給予經費支持。通過“三化”活動的開展,“創新就在我們每一個人的身邊”、“人人都有創新潛質”的觀念深入人心,兵器工業的創新文化在逐步培養和形成。
        開展“三化”活動不是權宜之計,而是關系集團公司長遠發展的戰略問題,既是實現集團公司“十二五”改革發展目標的重要保障,也是應對當前嚴峻復雜經營環境的重要抓手。“三化”活動的深入開展,進一步激活了集團公司發展的內生動力,增強了抵御風險的能力,在國際國內環境嚴峻復雜的情況下,保持了生產經營平穩增長的良好勢頭,實現了規模與效益的同步增長。2011年,在外部環境嚴峻復雜的情況下,集團公司實現主營業務收入3077億元、同比增長27.6%,在自主科研投入43億元、人工成本增加15億元的情況下實現利潤86.5億元、同比增長27.6%。今年前四個月,實現主營業務收入1204.2億元、同比增長30.6%,時序進度創近年來最好水平。
        通過“三化”活動的階段實踐,我們有以下幾點體會:
        第一,解決問題是管理提升的根本。問題就是機會,發現問題是管理提升的機遇,解決問題是管理提升的根本。“三化”活動中,我們始終圍繞基礎管理的“本來面目”,因企制宜,循序漸進,注重實效,不搞運動,不搞一刀切,把管理改善和提升作為檢驗活動成效的主要標準,倡導圍繞基礎管理深挖工作中存在的問題,倡導領導人員親歷親為做一個“問題”中人,眼睛盯著市場,功夫下在現場,在解決問題中實現強基固本、強身健體。
        第二,持續改善是管理提升的精髓。管理提升不是百米跑,而是馬拉松,管理水平的真正提升蘊含在無限的改善之中。從管理的點點滴滴中發現不足,認真思考,找到改善的方法,確保我們每一天都在進步,這就是管理提升的精髓。我們始終堅持從每一個現場和細節抓起,使關注細節、追求卓越成為一種良好的習慣,使精益理念融入到企業經營管理的全過程。
        第三,全員參與是管理提升的動力。我們認為,創新并不神秘,只要采取了新理念、新辦法、新措施,把過去沒有辦成的事情辦成了,把過去辦成的事情辦得更漂亮了,都是創新。創新并不是少數人才能作為的事情,創新離我們很近,就在我們每一個員工身邊。不能把創新搞成陽春白雪、高不可攀的事情,這樣的管理永遠是重“管”輕“理”。真正的智慧蘊藏在職工群眾當中,不用好職工的智慧,是最大的浪費。把企業的每一位員工放在平等的地位,鼓勵員工參與決策,廣泛發動員工立足現場、立足崗位、立足本職提出并實施合理化建議,形成“人人參與改善、事事追求提高”的良好氛圍,以主人翁的精神自覺參與改善,管理提升才能有不竭的動力。
        第四,培育文化是管理提升的保證。文化管理是最高境界的管理。只有將管理提升、持續改善的理念融入到每一位員工的血脈之中,成為企業的潛規則和員工的潛意識,管理提升才能成為企業和員工的自覺行動。“三化”活動實際上是培育創新文化的過程,通過“三化”活動的開展,極大地激發了全集團30多萬干部員工的創新意愿和創新沖動,這是“三化”活動收獲的一筆非常寶貴的財富。
        我們在開展“三化”活動、推進管理提升方面做了一些工作,取得了一些成效,但與國資委全面提升管理水平的要求相比,與兄弟企業的管理實踐相比,我們的基礎管理還有很大差距,還有很大的改進和提升空間。下一步,我們將按照國資委開展管理提升活動的統一部署,進一步提高認識、堅定信心,繼續以“三化”活動為載體,對標先進企業,持續改善管理短板,持續提升基礎管理水平和管理創新能力,為跨越提升兵器工業的技術地位、市場地位和戰略地位而不懈努力!

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