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      2. 經驗交流

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        新興際華集團有限公司《模擬法人激活力 快速聯動創效益》

        新興際華集團有限公司的前身是新興鑄管集團,后者于2000年10月1日由總后原生產部及軍需生產系統78戶企事業單位整合而成。業務涉及冶金、輕工、機械等多個行業,是全球最大的球墨鑄管制造商和后勤軍需服務商。
        一、新興際華創建“兩制”的現實背景
        新興際華的各項業務受相對穩定計劃模式的影響,對市場變化傳導慢、效率低、反應慢,難以適應生產經營各中心環節的快速聯動和劇烈的市場變化。企業以產量和消耗等指標為核算基礎,注重工序標準成本和內部利潤,導致分配機制與工序實際業績不對稱。
        2008年以來,受全球金融危機沖擊,新興際華面臨生產成本上升、產品價格下滑、市場空間萎縮、資金鏈條緊張四大壓力。由于核算機制與市場脫節,盡管各實業部均已完成標準成本計劃,但公司整體利潤卻嚴重縮水,暴露出各企業生產經營管理上的薄弱環節和深層次問題。
        為了適應快速多變的市場,更好地搶抓機遇,有效應對國際金融危機,新興際華認真按照國務院國資委的部署和要求,堅持苦練內功,不斷提升管理水平,逐步探索和創建了以“層層模擬法人、環環快速聯動、人人面向市場、招招應對危機”為核心的“企業內部模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動反應機制”(簡稱“兩制”)。
        經過3年多的努力,“兩制”的推行已取得明顯成效。2008-2011年新興際華營業收入、利潤、EVA年均增長率分別達到58.1%、33.1%和45.6%。其中,核心企業新興鑄管股份公司2008-2011年實現營業收入和利潤年均遞增36.7%和42.6%。2012年一季度,在國內外經濟面臨下行壓力的不利形勢下,新興際華營業收入、凈利潤、EVA同比分別增長了42.8%、16.6%和36.8%,繼續保持穩中求進。
        二、新興際華實施“兩制”的具體做法
        (一)“兩制”的具體內涵。
        企業內部模擬法人運行機制是以滿足市場需求的快速聯動為前提,以向全員賦權配責為出發點,以利潤為中心,以成本為主線,以考核為手段,將市場化機制引入企業內部各分廠、工序之間,將本來不是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行,實現“人人都要負責,人人都要當家”;工序間實行產品買斷,最終產品貿易買斷,全面推行委托招標、比價采購制度;實行業主負責制、質量協商制,確保整體成本最優、效益最佳,實現“模擬法人激活力”。
        產供銷運用快速聯動反應機制是以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標,以市場為導向,通過信息共享傳遞外部市場壓力,實現“人人關注市場、人人挖潛算賬”;把握資源、產品、物流、資本四個市場的區域差、時間差、品種差及價格差,及時將市場信息通過信息共享平臺,實現生產、采購、銷售、物流、用戶五個環節快速聯動,形成市場信息“內循環”,促成生產經營快速決策,深挖采購、生產、物流、銷售、資金五個利潤源泉,實現“快速聯動創效益”。
        (二)實施模擬法人運行的主要做法。
        一是細化核算單元,明確責任主體。通過劃小核算單位,對目標成本和目標利潤實行動態測算、動態調整,將業績指標逐級分解落實到工段(工部)、班組、員工,實現指標層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發。比如,我們把每個實業部視作獨立的法人實體,各種產品完全按照市場售價進行核算,即實業部間產品“買賣”市場化,通過實業部利潤保公司利潤。通過細化核算單元,各實業部直接體會到來自市場的壓力,明確各工序的職責、目標。又比如,我們每月由模擬法人領導小組根據各管理部門提供的產量計劃、原燃料滾動價格、產品銷售計劃和價格等推算目標利潤,以各產品在當前市場上被接受的售價為基礎,核算出目標成本。各實業部再根據模擬法人領導小組下達的利潤指標,制定出實業部和工段兩級目標,各工段再將實業部的細化指標分解到班組,層層明確落實指標責任。
        二是優化預算計劃,落實工作重點。針對完善全面預算管理體系,我們要求各企業制定預算要堅持做到 “五個面向”、“兩個扎根”和“三個對標”。所謂“五個面向”,即制定預算要面向全體管理者、面向市場營銷人員、面向設計研發人員、面向全體黨員、面向全體職工,確保預算制定做到全員參與。所謂“兩個扎根”,即制定預算要扎根市場(要用3倍的市場預期來保預算收入),扎根基層(從群眾中來,到群眾中去,指標落實到最小單元及職工個人),確保預算制定要有具體支撐。所謂“三個對標”,即制定預算要與本企業今年三個月的最好水平進行對標、與本企業歷史上的最好水平對標、與同行業優秀指標進行對標,確保預算制定體現高標準、高水平、嚴要求。
        為優化預算計劃,每年9-10月我們便著手部署下年度預算的編制,層層分解、逐級優化,實行三上三下,強化檢查督導,一直落實到車間班組。11-12月由集團公司組織聽取二級公司預算編制情況及保證措施的匯報,二級公司對全部三級企業實施檢查,三級企業對車間、班組的預算分解落實情況實施檢查。
        為確保預算執行,還要根據市場變化和累計進度等情況每月重新修訂,層層調整和修改各實業部、車間月度生產經營預算計劃,月月調整分解重點考核指標,堅持 “一月一測算,一月一調整,一月一結算” ,班組個人則實施日結算。
        三是強化業績考核,嚴格薪酬兌現。我們突出以薪酬考核委員會為主導、以年度目標和戰略目標為核心、以動態管理為管控手段,堅持不斷深化業績考核與薪酬管理體系。比如,我們進一步強化了EVA考核,將EVA列入經營效益考核指標,占40%;同時加大全員勞動生產率考核,增加了發展成果共享考核指標和社會責任考核指標。
        嚴格遵循“業績上、薪酬上、職級上,業績下、薪酬下、職級下”的原則。比如在2010年度考核中,某二級板塊9項考核指標中有3項指標沒有完成,被評為C級,主持工作的領導被降職,主要領導全部降薪。
        對模擬法人主體的業績考核評價辦法和薪酬分配辦法進行調整修改。業績考核辦法著重突出利潤指標的剛性原則,及時與市場變化對接,引入EVA評價要素,由過去的季度考評轉變為月度考評;薪酬兌現辦法體現與每月實際經營業績考評結果聯動、升降,增大了內部利潤指標的權重系數,堅持向利潤貢獻大的單位傾斜,同時控制虧損單位的工資額度,堅持“一月一兌現”。對完不成利潤目標要求的單位,重點扣罰和降低實業部領導、工段領導以及重要管理人員的當月工資和年度薪酬水平。
        (二)實施產供銷運用快速聯動反應的具體做法。
        新興際華的聯動反應機制,始于早期的產銷單項聯動。隨著外部市場的變化、特別是內部實施“模擬法人運行機制”以來,為了實現“緊貼市場、信息共享、及時協調、快速反應、綜合平衡、謀求最佳”的更高管控目標,我們建立了多形式、各層級的快速聯動機制。
        一是建立供需聯動機制。包括貿易部門與生產部門的產銷聯動、采購部門與生產部門的供產聯動、采購部門與運輸部門的供運聯動等。比如,既有由貿易部門隨時找生產部門的協調聯動,以努力滿足用戶的需求和訂單需求,也有由生產部門隨時主動找貿易部門的協調聯動,以努力滿足利潤最大化和滿負荷生產的需求,構建產銷利益共同體。又如,隨著采購監督權的進一步完善(采購合同生產部門要簽字)和生產部門為保證利潤最大化的需求(增設了采購工程師崗位),促成了采購部門與生產部門隨時協調聯手采購。
        二是建立工序聯動機制。為確保各自工序利潤的最大化,上道工序、下道工序之間隨時進行溝通協調,達成共識,協同行動。既有上道工序為下道工序努力創造有利條件,盡力滿足效益最佳的需求,聯手創造利潤最大化(如:煉鋼部主動調整鋼坯定尺、主動保證鋼坯熱送);也有下道工序充分理解上道工序的實際困難,聯手處理有關問題(如:在實踐中創造的中間產品“讓步接收”方式),確保整體綜合效益最大化。
        三是建立多元聯動機制。公司內部兩個以上相關單位、相關部門通過定期召開通報、溝通、協商、決策會議加強聯動。比如:由銷售部門牽頭組織的供、產、銷相關人員的溝通協調、聯動反應會議制度,或者供、產、銷、運相關人員的溝通協調、聯動反應會議制度,以及供、產、銷、運、用相關人員的溝通協調、聯動反應會議制度等。
        四是建立內部聯動機制。各個實業部自己建立的內部有關單位、有關人員,如生產工段、輔助工段、機關部室等單位,設備管理、質量監督、成本測算等人員參加的聯動會議制度,由各部負責人視情況變化隨時或定期組織召開。
        五是建立區域聯動機制。公司各地工業區建立的所屬實業部、職能部門等單位的生產、采購、物流、財務、銷售等有關負責人參加的溝通協調、聯動反應的會議制度,由各工業區的總經理組織召開,一般每兩周召開一次,特殊情況下隨時召開。
        六是建立高層聯動機制。公司建立的由主管采購、生產、質量、財務副總經理和貿易總公司主管領導以及各工業區(企業)總經理等負責人參加的通報點評、溝通協商、聯動反應的會議制度,由公司主管營銷的副總經理組織召開(公司總經理參加并作最后決策),一般每季召開一次,特殊情況下隨時召開。
        (四)實施模擬法人運行和產供銷運用快速聯動反應的主要保障措施。
        為有效實施模擬法人運行和產供銷運用快速聯動反應,我們重點從強化組織領導、業務流程再造、信息資源開發等方面采取了一系列保障措施。
        一是建立領導小組,規范聯動制度。即各個實業部、各個工業區和公司三個層面的聯動工作領導小組,并明確各自的職責。同時在各個層級都建立了聯動會議制度,并分別規范了會議程序、內容、主持等,每次聯動會議之后都要形成相應的會議紀要。例如:在聯動頻次上,公司明確規定,高層聯動至少每季一次,區域聯動至少兩周一次,其他聯動和溝通協商視情況隨時進行。
        二是改革機構設置,完善業務流程。比如新興鑄管股份,將原采購部重組為采購中心(下設四部一室)、注冊為“武安物資供銷分公司”,內部組建了原料、燃料和爐料三個專項結構優化小組。增加了公司大宗原燃料采購合同簽訂要由“模擬法人單位領導簽字確認”的程序,銷售部門在下達產品訂單時要堅持“向利潤高的產品及品種規格傾斜”的原則。采購中心增設了“物流經理崗位”,焦化、煉鐵等實業部增設了“采購工程師崗位”,要求采購工程師不僅要熟悉原燃料基本專業知識,而且還能夠隨時根據市場變化、原料結構變化及時測算出成本和利潤,承擔一定的即時算賬職能。
        公司還在資產財務職能管理部門之外,專門設立了直接歸屬公司主要領導管理的營運會計崗位(增崗不增人),要求營運會計不僅要掌握財會知識,還要熟悉生產工藝、原燃料結構,及時掌握市場行情,熟練運用、設計各種測算數學模型,通過迅速準確的測算為生產經營決策提供參考,通過生產經營過程的經常算賬保證生產經營過程的動態控制。同時明確營運會計負責評價考核快速聯動效果,每月對快速聯動關鍵環節的指標、效率、效益等各個要素至少進行一次評價考核,及時發現聯動中出現的問題,確??焖俾搫痈鳝h節落實責任,聯動達到最佳效果。
        三是完善信息平臺,增強數據支撐。我們將采購信息、生產信息、銷售市場信息、物流信息匯聚成簡明扼要的決策數據支持系統,使參加聯動的成員能夠從平臺上獲得及時的相關數據信息。比如采購中心編制了《原燃料信息周報》,貿易部門編制了《信息周報》,信息管理部制作了《冶金行業信息參考網頁》。通過數據支撐,為模擬法人會算賬、知行情和快速聯動反應提供信息保證,促進了“日跟蹤、周分析、月對標”。
        三、推行“兩制”取得的初步成效
        經過3年多的探索實踐,“兩制”主要取得了以下五個方面的成效。
        (一)“兩制”促進了對標挖潛。
        一是在公司內部各工業區之間進行對標;二是公司各工業區與其周邊兄弟企業進行對標;三是與國內同行先進標桿企業進行對標,努力在技術經濟指標和經營業績上實現“趕三爭一”(進入行業前三名,力爭第一名);四是與國際同行企業、國際一流企業進行對標,努力實現從中國一流走向世界一流。由此形成了堅持“天天對標、月月對標、年年對標”和“創先爭優爭一流,科學發展上水平”的長效機制。
        (二)“兩制”帶動了技術創新。
        “兩制”的實施倒逼了各個環節、各個企業不斷強化科技創新支撐作用。一是提升了企業信息化水平。例如開發了一批計算機模塊軟件和數學模型。二是提升了生產工藝裝備水平。例如,自主研發的新一代高效離心機,生產效率是原離心機的1.5倍。三是持續擴展了系列產品,不斷滿足了客戶新的需求。比如,研制開發的高附加值冶金熔合雙金屬復合管,已經形成25個品種。四是群眾性的技術革新、發明創造活動不斷深入。近幾年集團公司專利申請數和專利授權數持續增長,2008-2011年年均遞增分別達到91%和138%。
        (三)“兩制”促進了內部改革。
        一是各企業在實踐中先后調整、修改了業績考核評價辦法,調整、修改了薪酬分配辦法,調整、修改了內部生產經營月度預算計劃各項指標的計算、核算、結算方法;改革、重組了企業內部的組織機構設置,調整、完善了企業內部的業務流程和管理崗位設置等等。二是建立和完善激勵與約束機制方面,目前已形成了即時、定時和多種形式的業績評價方式,特別是實現了產品分品種、分規格的日成本和日利潤核算,進而實現了日考核、日評價、日核算的工資體系。
        (四)“兩制”促進了精細管理。
        一是建立了即時信息系統。我們每天收集、整理冶金行業動態及原料、產品和物流行情,在公司局域網上公布。二是建立了利潤預測系統。將原料和產品市場價格信息及各工序生產工藝參數等即時信息導入測算模型,通過正向測算,計算出當前原料價格下公司產品成本及利潤;通過反向測算,計算出在實現公司利潤目標前提下的原料配比數據。三是建立了動態監控系統。通過計算機輔助管理系統,實行日核算(日成本、日利潤)、日考核、日評價、日工資。
        (五)“兩制”提升了競爭能力。
        一是經濟技術指標進一步優化。累計到今年一季度,集團公司14項鋼鐵冶金主要指標居全國同行業第一名,占所有72項指標的近1/5。有25項指標進入前三名,有37項指標進入前五名,有51項指標進入前十名。二是成本控制進一步加強。通過建立“兩制”,集團公司成本整體降低2.3%,多種產品成本位居同行業前三名。三是經營質量和效益水平進一步提高。如新興鑄管股份的噸鋼產品利潤一直保持在行業前三甲,在鋼鐵板塊上市公司綜合業績排名中一直保持數一數二的位置;2008-2011年,集團公司EVA等指標同比始終保持了兩位數增長。
        四、實施“兩制”的體會
        實施“兩制”,是一項全面創新的工作,我們在實施“兩制”中,體會比較深的是要堅持“兩個解放、兩個結合”。
        一是把大力推進“兩個解放”作為強大動力。為順利實施“兩制”,我們十分注重強調“兩個解放”,即進一步解放思想、解放生產力,積極倡導敢于創新,持續克服“小進即滿、小富即安”的傳統思想觀念,不斷尋求突破。
        二是與全面推進業績考核工作相結合。我們突出了業績考核的導向作用,企業所有人,不論職位高低,不論崗位種類,均有考核目標。不僅有年度考核、季度考核、月度考核,還有日考核。不僅要考核實物指標,更要考核價值指標;不僅考核成本指標、利潤指標,更要考核價值增值指標。
        三是與企業內部制度改革相結合。有效實施“兩制”,需要一整套制度作支撐。為此,我們繼承軍鋼精神,加快改革,自我超越,先后制定了集團公司《領導班子薪酬與業績考核管理辦法》、《經營班子經營業績考核辦法》、《二級公司領導班子及領導人員綜合考核評價暫行辦法》、《所屬企業年薪考核辦法》、《信用風險管理制度》、《選人用人監督檢查辦法》、《后備干部管理暫行規定》、《 “四個一流”職工隊伍建設活動考評辦法》等一系列制度,探索研究了《集團公司從中國一流到世界一流企業》等課題。
        下一步,我們將進一步貫徹落實王勇主任在中央企業管理提升活動視頻動員會上的重要講話精神,認真學習借鑒其它企業的好經驗、好做法,緊密結合集團公司實際,在初步建立起全面預算指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系和考核激勵等五個體系閉環管理的基礎上,進一步探索實施生產經營五個體系閉環管理,不斷深化“兩制”,并以13個專項提升為重點,全面提升企業綜合管理水平,為推進新興際華1257831發展戰略(高舉“一”面旗幟:科學發展大旗;堅持“兩”個解放:解放思想、解放生產力;推進“五化”建設:生產規?;?、產品差異化、市場國際化、隊伍專業化、管理信息化;提升“七”種能力:轉型升級能力、科技創新能力、國際化經營能力、人才強企能力、和諧發展能力、改革監管能力、黨建工程能力;做強做優“八”大基地:球墨鑄鐵管、制造用鋼、雙金屬復合管、軍需品、職業裝、職業鞋靴研發生產基地,創建新材料、新能源等兩大新興戰略性產業基地;確保“三”個翻番:營業收入、利潤總額、人均收入;打造國際“一”流強企:打造以“一流的發展理念、一流的運營效率、一流的科技創新、一流的國際化經營、一流的品牌形象、一流的管控模式、一流的企業文化、一流的人才隊伍”為特征的國際一流強企)、加快打造國際一流強企奠定堅實的基礎。

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