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      2. 經驗交流

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        中國鋁業公司《深化運營轉型 促進管理提升 為做強做優創世界一流提供堅強保障》

        在國際金融危機爆發時期,中鋁公司堅持眼睛向內,苦練內功,通過強化基礎管理打贏了控虧增盈攻堅戰,使公司走出了困境;在國際金融危機后期,中鋁公司通過深化基礎管理推進戰略轉型,為做強做優、創建世界一流企業奠定了堅實基礎。
          一、應對金融危機嚴峻挑戰,強化基礎管理
          2008年,國際金融危機爆發以后,連年大幅盈利的中鋁公司一下子變成了虧損大戶,公司陷入了前所未有的生存危機。
          面對困境,公司黨組當機立斷,打響了控虧增盈攻堅戰,24萬干部員工奮起救亡圖存。公司領導帶領14個調研組到有關央企學習、到同行業先進民營企業考察,到公司實體企業調研,進行全面對標。對標結果讓我們感到震驚:與同行業同規模的先進民營企業相比,中鋁公司的企業員工人數多出10倍左右,而且管理層級多、人均勞動生產率低,在體制機制、競爭意識、市場活力等方面也都落后于先進民營企業。與兄弟央企相比,與GE、美鋁等世界一流企業相比,我們的差距就更大了。
          通過對標分析,公司黨組形成了這樣的共識:客觀上看,我們的生存危機是金融危機、產能過剩、競爭加劇等因素造成,但根源卻在內部,是公司的產業結構、體制機制和企業管理不適應市場競爭的新要求所致。
          金融危機讓我們痛定思痛,不強化基礎管理,企業不僅沒有出路、更談不上未來。公司黨組決定啟動三件大事:以強化基礎管理為抓手,展開艱苦卓絕的控虧增盈攻堅戰;大力推進管理改革創新,為強化基礎管理提供機制支撐;實施脫胎換骨的戰略轉型,由單一鋁業公司向綜合礦業發展,建設最具成長性的世界一流礦業公司。
          在強化基礎管理方面,我們對標先進企業,采取了五項措施:一是樹立“真正辦企業、辦真正企業”的理念,就是要講效益、講效率、講管理、講成本,以完全成本評價實體企業管理的績效。二是實施“一保二壓三從緊”的非常措施,“一保”就是保生存,“二壓”就是壓庫存、壓管理費用,“三從緊”就是投資項目從緊、成本費用從緊、資金管理從緊。三是積極推進管理改革創新,全面改革選人用人、考核評價和收入分配機制,總部率先示范,400多名干部全體起立,通過公開競爭重新上崗;65家企業緊緊跟進,精簡管理機構,壓縮管理層級,為強化基礎管理提供動力和活力。四是以“三基”為抓手,苦練內功,夯實基礎。五是以加強專業管理協同為支持,提升系統解決問題的能力。通過這些措施的落實,公司完全成本大幅下降,其中氧化鋁完全成本降低365元/噸,電解鋁完全成本降低724元/噸,對公司利潤貢獻達到68億元,使公司在2010年實現了整體盈利,走出了連續兩年虧損的困境。
          盡管我們強化基礎管理取得了初步成效,但涉及企業管理的根本性問題還沒有完全解決,保障公司管理持續提升的長效機制尚未健全,還沒有形成像豐田精益生產模式、GE公司六西格瑪管理體系、美國鋁業公司ABS管理系統那樣的科學管理體系。面對后危機時期更加嚴峻的競爭形勢,面對建設最具成長性的世界一流礦業公司的戰略轉型目標要求,為進一步實現管理提升、增強核心競爭力,我們與國際著名管理咨詢公司麥肯錫專家一起,對世界一流企業的成長軌跡和成功之道進行了反復分析研究,作出了在戰略轉型中實施運營轉型的決定。
          二、在戰略轉型中實施運營轉型,深化基礎管理
          中鋁公司的運營轉型,就是眼睛向內,沉下心來深化基礎管理,動員全體員工進行一場深刻而徹底的管理變革,通過管理理念的轉變、管理架構的調整、管理流程的再造,建立起具有中鋁公司特色的科學運營管理系統——CBS,從而提升管理能力和水平,實現卓越運營,為建設最具成長性的世界一流礦業公司提供堅強的管理保障。
          運營轉型使我們找到了深化基礎管理的一把鑰匙。我們通過運營轉型,對基礎管理賦予了新的內涵:把實現持續運營、提高經營績效、落實戰略舉措、實現戰略目標而開展的各項管理活動,都納入基礎管理范疇;把基礎管理作為一項縱貫決策管理到現場作業單元的全過程,橫向覆蓋價值創造的所有活動;把運營轉型作為與戰略轉型、結構調整相配套的管理模式,一以貫之。我們的具體做法是:
         ?。ㄒ唬c面結合,立體推進。
          我們以全方位的視角,與企業歷史指標、國內先進企業、世界一流企業對標,發現問題,查找短板。以先試先行的原則,在所屬企業二級單位選擇關鍵點實現突破,拓展到企業其他層面;在業務板塊方面選擇試點企業取得實效,逐步推廣到其他業務板塊。做到由點到面,點面結合,縱橫交叉,覆蓋全局,自2010年10月在撫順鋁業試點以來,運營轉型已推廣到公司總部和19家實體企業展開,并由電解鋁拓展到氧化鋁、銅鋁加工、銅冶煉及礦山,由基層生產領域拓展到總部營銷采購、投資管理和現金流控制系統。
         ?。ǘ┤嗱寗?,系統推進。
          我們從“運營系統”、“管理架構”、“理念和能力”三個相互關聯、相互促進的核心驅動要素出發,全方位系統解決對標過程中查找出的根本性問題,改變以往那種“就事論事”,“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的管理習慣,挖掘問題背后的深層次原因,調整運營系統,改進管理架構,轉變理念能力。中鋁西南鋁企業的“1+4”熱連軋系統投產7年來一直沒有達產達標,通過查找診斷,采取了針對性的措施,全套設備整體效率提高了14%,不到4個月實現了達產達標。華澤鋁電改進管理架構,實施扁平化管理,壓縮了車間、工區兩個管理層級,實現了大班組作業。我們要求領導人員親力親為,垂范引導;一線管理人員掌握工具方法,提高現場解決問題的能力;操作員工掌握操作規程,提高作業效能。形成了勇于突破、敢于創新和持續改善的文化氛圍。
         ?。ㄈ┥舷禄?,協調推進。
          我們通過“總部和企業互動”、“領導和員工互動”、“管理部門和車間班組互動”,達到上下同心,實現全員參與的目標。
          總部做好頂層設計,系統規劃,制定運營轉型指導意見,對轉型目標、實施步驟、工作措施、資源保障做出具體規定。公司黨組成員掛鉤一個實體企業,企業班子成員掛鉤一個基層單位,指導帶動企業推進運營轉型工作,為運營轉型提供資源保障。
          轉型從領導做起,公司黨組成員集體參加了第一期運營轉型互動式培訓,緊接著是總部部門負責人和企業一把手的集中培訓。轉型到基層落地,發動一線員工全員參與,形成人人講基礎管理、個個抓運營轉型的文化氛圍,在試點企業中,員工參與人數達到了100%。轉型靠機制促進,中鋁包頭企業通過運營轉型建立起業績管理體系,形成了上下互動發現和解決問題的直通車。試點單位普遍構建了配套的績效考核體系、項目管理體系、人才培養體系、可視化工廠建設體系等長效機制,實現了協調推進。
         ?。ㄋ模┕袒J?,復制推廣。
          世界一流企業都有其適合自身特點的管理模式,它們的模式為其快速持續發展提供了可復制的平臺和保障。在運營轉型過程中,我們不斷總結最佳的實踐案例,積累卓越的管理經驗,豐富和完善運營轉型試點,固化已有管理創新成果,形成制度體系,復制推廣到其他生產線和作業單位。以此為基礎,啟動了中鋁業務系統(CBS)的構建工作。目前,CBS中21個基本模塊和功能模塊在廣西分公司已經構建完成,正在細化完善中。
          經過一年多來運營轉型的探索和實踐,中鋁公司的基礎管理得到深化和提升,取得了初步成效。
          第一,轉出了新觀念。通過運營轉型,干部員工中樹立了新的理念,“勇于否定自我、勇于挑戰經驗、勇于突破傳統”,“轉型先轉心、執行靠落實”,“眼睛向內看,問題止于我”,“只要認真做,沒有做不好”、“消除浪費、價值第一”等理念和行為,已在企業蔚然成風。觀念轉變帶來了行為的轉變,出現問題從責備到責任,診斷問題從消極到積極,處理問題從被動到主動。
          第二,轉出了新模式。通過運營轉型,改變了以往領導是處理問題的主體,一線員工被動服從的模式,注重全員參與,依靠一線員工發現問題和處理問題,把問題處理由發生點拓展到全方位解決,把“就事論事”改變為建立長效機制,把憑經驗管理改變為運用18種科學工具和方法,診斷處理各類問題,看板管理已經成為分析和解決問題的主要平臺。
          第三,轉出了新人才。通過運營轉型,我們培養了一支熟練掌握運營轉型方法的專業隊伍,為運營轉型在其他企業的復制和推廣,建立和完善業務系統(CBS)培養了人才,培養了930余名骨干,他們不僅是運營轉型的實踐者,還是運營轉型的領軍者、示范者、傳播者和推動者。
          第四,轉出了新成效。通過運營轉型,試點企業管理架構扁平化、業務流程標準化、現場管理可視化、技術指標更優化邁進了一大步。特別是電解鋁噸鋁綜合交流電耗降到13982千瓦時,達到了世界領先水平,氧化鋁單位綜合能耗下降了23.13%。2011年,試點企業的運營轉型實現改善收益2.7億元,保守地預計,長期化改善收益每年將達到8億元以上。
          三、中鋁公司夯實管理基礎、促進管理提升的體會
          在強化和深化基礎管理實踐中,我們深刻體會到:
          第一,創建一流企業,必須夯實管理基礎?;A管理是固企之本、強企之道、盈利之源,沒有牢固的基礎管理,科學管理就成為空話,發展就沒有出路。因此,強化和深化基礎管理是企業的核心戰略之一,是企業軟實力的重要體現。
          第二,夯實管理基礎,領導重視是關鍵。夯實管理基礎作為一項長期的管理提升過程,需要領導層有堅定的信心,持久的恒心,從頂層設計推進,改變基礎管理只在基層的慣性思維。領導真信、真懂、真干,他會把運營轉型當作企業變革的重大機遇,轉型轉給自己用,結果效果更顯著,就像廣西分公司和西南鋁一樣;領導口頭重視、思想疑慮、行動遲緩,他往往會把運營轉型當成運動、刮“一陣風”,轉型轉給別人看,結果“水過地干”,什么也沒改變,管理回到原點,甚至還會倒退。所以運營轉型是一把手工程。
          第三,夯實管理基礎,全員參與是基礎。員工的辦法是最多的,也是最有效的。我們要讓員工及時了解運營轉型是什么、為了什么,消除心理顧慮;讓員工知道怎么干、為什么要這樣干,消除不明白帶來的阻力;讓員工知道干好了有什么好處、干不好有什么壞處,這樣才能調動員工的積極性和參與熱情,形成全員參與、共同推進運營轉型的良好群眾基礎。
          第四,夯實管理基礎,科學方法是手段。管理水平的提升,首先取決于管理手段和管理工具能否適應管理對象的要求,取決于員工的掌握程度,只有簡單易行、行之有效,能夠被員工熟練掌握的管理工具和方法,才能管用,收到實效。
          第五、夯實管理基礎,深化改革是動力。用人機制、分配機制、管理架構扁平化的改革是推進管理提升的動力,要建立以創造價值為先導,以改善業績為依據,以正向激勵為主的薪酬分配機制。要把善于思考、勇于負重,在深化運營轉型、促進管理提升活動中做出突出業績的干部員工,選拔到發揮更大作用的崗位上來。
          第六、夯實管理基礎,專業團隊是保障。在運營轉型中,我們注重專業化團隊的建設,著力打造政治過硬、業務過硬、作風過硬的專業化骨干團隊。在運營轉型的推廣和CBS體系的建立和應用中,我們還要探索建立相配套的運營管理職業通道,使想干事、能干成事的人才有用武之地,使公司戰略決策的執行和落實有可靠的人才支撐。
          下一步,我們將以運營轉型為抓手,緊扣“強基固本、控制風險,轉型升級、保值增值,做強做優、科學發展”的主題,扎實開展管理提升活動,力爭經過兩年的努力,基本建成中鋁特色的運營管理系統(CBS),并在有效運用運營管理系統的實踐中,努力形成持續提升管理的一流機制,打造全體黨員創先爭優、全體員工奮力創新的一流團隊,實現以市場化為取向、追求價值創造的一流業績,為做強做優、打造最具成長性的世界一流礦業公司提供堅實的管理保障。

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