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      2. 經驗交流

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        中國兵器裝備集團公司《以精益思想構建制造管理標準》

         

        中國兵器裝備集團公司(以下簡稱兵裝集團)成立于1999年,作為當時最困難的軍工集團,銷售收入僅為210億元,虧損達17.9億元。經全體員工十多年來共同努力,2011年兵裝集團銷售收入達到2798億元,利潤總額81.8億元,躋身世界500強第227位,中國制造業500強第6位。從2006年開始,兵裝集團以精益思想構建制造管理標準,著力夯實基礎管理,有力支撐了集團公司做優做強。
        一、構建制造管理標準是提高發展質量效益的迫切需要
        兵裝集團是傳統的以制造業為主的、擁有特種裝備、汽車、摩托車、輸變電裝備制造、新能源等多元化產業板塊的軍結合型企業集團,下屬40多家工業企業、10多家研發機構和其他單位。通過實施六年兩步走收入翻兩番的“622戰略”,實現了跨越式發展。但是,隨著經濟規模的急劇擴張,企業制造管理水平迫切需要加快提高。
        (一)提高自身管理水平的需要。
        自1999年成立以來,兵裝集團發展較快,技術創新實力明顯增強,但企業的內部管理水平沒有得到同步提高。主要表現在:沒有管理現代化的意識和方法,缺乏制造管理標準,導致不重視過程優化和管理提升,內部管理粗放,基礎管理薄弱,浪費現象普遍存在,不合理的要素消耗過高,甚至危及到了企業的生存和更好發展。
        (二)適應激烈市場競爭和降本增效的需要。
        2006年以前,兵裝集團所屬40多家企業,多數企業的成本費用占銷售收入的比重偏高(一些企業超過100%,有的達到110%),盈利能力偏低,有些工業企業甚至虧損,很重要的原因之一是因為內部管理不善,造成過高的成本和不合理的支出。企業在生產效率提高、質量改善、物流優化、管理信息化建設、市場快速響應等方面與行業先進企業有較大差距。
        (三)建設世界一流企業的需要。
        管理是重要的軟實力,是提高企業核心競爭力的關鍵。世界知名的企業,除了在技術創新、品牌建設、市場份額、團隊建設、信息化建設、風險控制等方面出色外,狠抓內部管理標準建設,也是普遍的經驗。兵裝集團以“保軍報國、強企富民”為使命,以建設具有國際競爭力的軍民結合型企業集團為目標,必然要求以卓越的內部管理作為支撐,優化資源配置,提高運行效率。
        二、以精益思想構建制造管理標準(CSPS)
        精益生產(Lean Production)是對以二戰后美國企業為代表的大批量、堆積式生產方式的超越,是一種全新的管理思想和方法體系,最適合在制造業運用。世界知名制造企業都在打造自己的制造管理體系,如福特(FPS)、通用(GMS)、卡特彼勒(CPS),包括美國軍工巨頭也普遍推行精益生產和精益管理,如美國聯合技術公司(ACE體系)、波音公司等。
        集團公司下屬長安汽車在豐田的TPS、福特的FPS基礎上,率先打造了長安汽車制造管理體系(CPS),支撐了長安汽車跨越發展。在此基礎上,兵裝集團借鑒國內外成功企業的管理經驗,2010年制定了兵裝集團制造管理標準——CSPS(China South Production System),這套標準涵蓋了與制造密切相關的12個管理模塊(見附件1),力爭實現基礎管理的制度化、流程化、標準化、信息化、全員化,從體系上、長效機制上提高管理水平,實現管理能力的“世界一流”。
        CSPS是一個完整的管理標準,表現在:以精益思想和意識為前提,以現代化制造管理體系為頂層牽引,以精益管理人才育成為保障,以消除浪費和降本增效為精髓,以增強基礎管理為根基,以持續改善為核心,以立體協同推進為手段,以盡善盡美提高競爭力為目標,以利益相關者和諧共贏為追求的制造管理系統。


        CSPS設定了1到5級的管理評估標準,最低為1級,最高為5級,每年年底由兵裝集團組織4~6個專家組對40多家企業進行系統評估。工業企業CSPS等級得分=(CSPS達級評估得分*65%)+(結果確認得分*15%)+(精益行為等級得分*10%)+(企業自評等級得分*10%)。
        三、全面扎實有效實施CSPS
        (一)制定量化目標。
        通過推進CSPS,企業SQDCME(Safety安全,Quality質量,Delivery效率,Cost成本,Morale士氣,Environment環境)以及信息化等指標不斷優化。
        1.2008~2009年,用兩年時間進行全面啟動,開展培訓、宣傳,營造氛圍,積極推進CSPS。
        2.2010年,40多家工業企業CSPS評估要普遍達到1.5級以上水平。
        3.2011年,CSPS評估普遍達到2.0級以上水平。
        4.2012年,CSPS評估普遍達到3.0級以上水平。
        5.2013到2015年,企業管理普遍達到行業先進水平。
        (二)加強組織領導。
        兵裝集團黨組高度重視,通過年度工作報告、批示、檢查、考核等方式強制推進CSPS??偛吭O立常設管理機構——CSPS辦公室,負責日常工作組織和推動,各部門協同推進,將精益思想融入日常工作中。所屬40多家工業企業普遍建立了CSPS領導小組、精益辦、專責組等推進機構,層層制定管理指標、落實責任,每年以甘特圖的方式制訂主體計劃。各工業企業通過PDCA方式,建立評估、考核、例會、案例發布等機制。
        (三)健全具體管理制度。
        兵裝集團制訂了CSPS的《推進方案》、《考核辦法》、《工作要點》、《星級精益班組管理指導意見》、《專家庫管理辦法》等20多份管理文件。提出了管理目標、工作任務和保障措施等。各企業也紛紛建立了制度和標準。
        (四)開展大范圍培訓和宣傳。
        兵裝集團每年開展大范圍、分層級、有針對性的培訓,累計培訓已經超過13萬人次。在中國兵器報、集團內部辦公網、各企業網頁等廣泛宣傳精益管理的理念、做法、經驗等,營造了濃厚的氛圍,“精益從心開始,改善從我做起”深入人心。兵裝集團加強了與清華大學、社會專業管理咨詢機構的管理交流與合作。
        (五)選樹內部標桿,進行示范帶動。
        兵裝集團培育了10多個內部標桿,發揮典型指引和帶動作用。如,重慶長安汽車、重慶青山公司、四川建安、重慶大江公司、哈爾濱東安汽發等企業。其中,長安汽車大力推進CSPS的融合和信息化建設,管理有基礎、成體系、能輸出、效果好,發展成為國內自主品牌汽車數量最大的企業。青山公司推進CSPS進展快、不間斷、全員推,形成了濃厚的精益管理文化,特別是拉式生產、一個流、標準作業、標準管理最有特色,成為國內最大的變速器生產企業。四川建安車橋的班組管理扎實,有特色,效果好,支撐了企業的快速發展,成為國內的龍頭企業之一。在管理標桿的帶動下,其他各工業企業縱深推進CSPS。兵裝集團為推進內部管理經驗交流,組織編輯了《CSPS推進經驗及案例匯編》(30多家企業的40多個案例和經驗,30多萬字),是兵裝集團精益管理取得普遍成效的客觀反映。
        (六)加強“星級精益班組”管理。
        兵裝集團制訂了《星級精益班組管理指導意見》,把班組管理水平從低到高分為1星到5星(5星最高),制定了相應的星級班組評價標準,提出了班組管理的“八大任務”(基礎管理、質量管理、標準化作業管理、成本管理等等),持續夯實和改善管理基礎。注重強化班組培訓,培養了一大批精益專家、改善能手、多能工隊伍。累計舉辦了3期“精益管理和星級精益班組培訓班”,共430多人參加。推進“班組長崗位管理能力資格認證遠程培訓”,累計232人參加。2010年有14個紅旗班組、13個先進職工獲得國資委表彰。各企業建立了20多套“班組管理標準手冊”,在基層不斷應用標準作業、價值流(VSM)、全員生產維護(TPM)、快速換產(SMED)、防呆防錯、目視化等一系列精益管理工具,提高了管理效率。
        (七)以國際知名企業為標桿,進行對標整改。
        兵裝集團要求核心成員企業開展管理對標活動,向世界一流制造管理邁進。重慶長安汽車為“打造世界一流汽車企業”,扎實開展與豐田汽車的價值鏈對標提升活動,形成了系統的對標成果,并進行持續改進。從事輸變電與新能源的天威集團開展了與ABB等世界知名企業的對標管理。一些工業企業吸收借鑒合資方(福特、鈴木、馬自達、標致)的管理經驗,提高了管理水平。一些企業還通過國內現場觀摩、海外研修等方式,開展了跨領域的對標管理,300多名中高級管理人才受益并與企業共同成長。
        (八)強化管理評估考核。
        為全力貫徹CSPS,兵裝集團建立了推進精益管理的《考核辦法》,考核結果納入兵裝集團對工業企業負責人的績效考核。兵裝集團建立了“CSPS評估細則”,涵蓋1670個評估點,要求企業的人力資源培訓、薪酬、獎懲,以及設備管理、信息化建設等都加強基礎管理。兵裝集團每年從CSPS的12個方面對所有工業企業進行系統性管理評估,2011年,14家企業被評為CSPS2.5級以上,6家企業在3.0級以上,比2010年普遍提高了級數,表明在管理標準化和管理成效方面持續取得進步。兵裝集團對排名靠前的給予表彰和獎勵,對落后的進行通報鞭策。工業企業把考核壓力層層傳遞到基層和員工,形成了全員改善的長效機制。
        四、實施CSPS的明顯成效
        (一)夯實了基礎管理。
        兵裝集團通過推進CSPS,大力推進以標準化、信息化、橫向貫通為核心的企業一體化管理和供應鏈管理,推進管理體系的整合,促進了管理的制度化、流程化和標準化。形成了“集團公司統籌部署,總部各部門聯動、產業板塊帶動、企業積極推動,精益亮點紛呈,管理成效不斷顯現、發展質量持續提高”的良好格局。
        2011年全年,40多家工業企業通過CSPS,累計節約成本7.4億元,節約生產場地面積3萬平方米,組織員工提出合理化建議40余萬條,開展管理培訓329.5萬學時,企業生產效率、質量合格率等管理運營指標得到優化,制造周期得到縮短,員工士氣得到提升,班組建設得到加強,現場管理面貌大為改觀,企業綜合管理能力普遍得到增強。
        重慶青山公司成為基礎管理的明星,創建了“六有”工作法,即“有崗位就有標準,有工作就有流程,有投入就有效益,有計劃就有執行,有執行就有考評,有考評就有整改”,有效加強了基礎管理,2011年立改廢制度、流程328項;搭建了涵蓋七大方面、326項評價點的SQDCMEI的管理指標考核體系。
        (二)增強了企業核心競爭力。
        兵裝集團通過推進CSPS,提高了經濟效益,從2008年到2011年,累計降本增效達到22.43億元。此外,兵裝集團全面推進“成本領先行動計劃”(設計降成本、質量降成本、精益生產降成本),2011年全年降本增效超過20億元。從綜合績效看,兵裝集團連續5年獲得中央企業負責人經營業績考核A級。
        成員企業重慶長安汽車股份有限公司通過精益管理,多項管理指標已位列國內同行前列,其工廠產能利用率、單線生產車型數量等精益指標已經處于行業領先水平。通過推廣應用自主精益研發管理體系CA-PDS,研發成本降低25%~30%。
        重慶青山公司通過精益管理,已經成長為中國產銷規模最大、產品譜系最全的乘用車變速器專業企業,存貨周轉率等管理指標已經躍居行業第一(見附件2)。
        (三)提高了兵裝集團國際競爭力。
        2009年,兵裝集團榮膺世界500強第428位,2010年快速升至第275位,2011年又攀升至第227位。兵裝集團在全球建立了30多個生產基地和營銷網絡,產品銷往170多個國家和地區,國際知名度和美譽度日漸增強。
        五、實施CSPS的幾點體會
        (一)領導意識轉變是前提。
        精益管理是一場深刻變革。企業“一把手”的直接組織、參與并有效配置各種資源,及時排除各種障礙,提升“精益領導能力”,是取得管理實效的關鍵。
        (二)建立體系標準是抓手。
        全面縱深推進制造管理需要體系的支撐,兵裝集團制定實施CSPS,并建立相應的達級評估標準。各企業也都以CSPS為參照標準,完善了管理標準,并與質量、安全等標準進行融合、優化。
        (三)人才育成文化培育是支撐。
        近幾年,兵裝集團公司及各工業企業大力開展管理工具、方法培訓、先進管理經驗交流,一大批精益管理專業人才和技能人才涌現出來,成為管理變革的內生基因。
        (四)全員參與持續改善是基礎。
        精益是屬于全員的,只有全員參與的精益,才是企業可持續發展的精益之路。發揮每名員工、每個基層組織的積極性、主動性、創造性,是精益成功的重要基礎。
        (五)加強督導檢查評價考核是保障。
        將考核內容細化到各管理層級、管理流程之中,深化到每個員工和每項工作中,才能保障精益管理工作扎實有效推進。
        (六)取得實效、惠及一線員工是動力。
        近幾年,精益管理已經成為兵裝集團提高質量和效益的有力支撐,職工待遇和休息時間等得到了提高,這也更加堅定我們推進管理變革的信心與決心。
        兵裝集團以精益思想全面推進制造基礎管理提升,取得了初步成效。但是,還應該清醒地看到,與國內外一流企業相比,我們還有差距和不足。我們將以這次管理提升活動為契機,在國資委領導下,認真貫徹落實各項要求,學習借鑒先進企業成功經驗,扎實做好兵裝集團管理提升活動,為打造具有國際競爭力的軍民結合型企業集團而努力奮斗!

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